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《把信送给加西亚》随感
作者: 晓月如钩 
发表时间 2004-03-31 14:32:19
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    《把信送给加西亚》随感

    

    十多年前,收集《读者文摘》的合订本成为我每年春天必做的一件事情,在无所事事的夜里,欣赏其中的美文入梦实在是一种甜美的享受,尽管为此没有少挨老校长的批评——浪费了电资源,但是倔强的我只当作是风从耳边过!十几年的奔忙岁月早已磨灭了那份细细品味佳作的闲情逸致,即使是专程购买日本作家渡边纯一被抄得沸沸扬扬的描写中年人的小说也得要十天半月才能读完一本,更别提那些陈迹斑斑的杂志了,它们早已随朋友的借阅和家庭的迁徙而魂飞天外,不知去处。

    意外地,从公司的内部网上看到了《把信送给加西亚》一文,许多感受一并侵袭大脑。而最初的一个感受则是让我想起《读者文摘》,如果《读者文摘》还有一本《海外文摘》未曾停刊的话,此文也应该会出现在其中且应该会不断地转载,请恕我知识上的孤陋寡闻和思维上的妄下定论!而如果想要知道读者文摘是否还有合订本,是否曾经转载此文,是可以轻而易举就查到的,我却没有立即去查,这也许就是人的惰性,因为这件事情“并不急”,“更何况我为什么一定要去做呢?”

    《把信送给加西亚》一文,无论是奉命把信交给加西亚的罗文,还是向总统推荐罗文的谋士,以及委之以重任的总统,都会让不同的读者借助作者所明确表达出的思想,从不同的层面上受到教益。

    关于罗文,作者已经明确地说了“我们应该为他塑造不朽的雕像,放在每一所大学里”,他已经成为“对任何工作都立即采取行动、全心全意去完成”的化身,是所有人都必须努力学习的一种敬业精神。如果对他再做任何相同的评价会显得多余,倒不如具体的行动来得真实。这里我想要说的是那些正在向罗文学习、却难以达到要求者的无奈。

    任何一个较大的企业,员工的构成按其来源可分为两大类:一类是随企业初建而成为企业的员工及其后代,另一类是外来的流民(这个词语没有丝毫的贬义)。在外来的流民里面又可以分为两种:一种人是“榨干”了父母亲今生甚至来世的血汗钱,苦读十年书,“小鲤鱼跳龙门”跳出来的农家的子孙,另一种人则是求爷爷告奶奶请客送礼找关系而好不容易择到就业的机会。对老工人的后代们而言,他们从父辈那里一定深深地了解企业创业之艰难、守业之不易,因此工作起来不应该会有懈怠的心理,至少他们不愿背负“八旗子弟”或者“败家子”的骂名;对于身体里流淌着农民血液的员工们来说,他们既知道稼穑之艰辛,也了解城市贫民生活之疾苦,为了不让父辈为之落泪,除了勤奋工作,也不敢去做被抄鱿鱼的尝试;对于通过了人力与财力双重投资的员工来说,好不容易在他人的异样眼光中融入进了本土文化,也不敢拿来之不易的工作当儿戏。所以在此意义上每个人都愿意自己成为罗文。

    你想成为罗文就一定可以成为真正的罗文吗?主客观上讲都是可以的,对上司或者同事交付给你的每一件工作立即去做,并圆满完成。你就是罗文。这样的罗文事实上也是无处不在!但由于多种客观因素的存在,有些员工由于自身素质的局限而达不到希望的结果,有些员工则由于不能让领导从综合的角度予以信任,而开始犹豫不决。面对非成败性的问题和非决定性的时刻,就说是企业经营吧,平时的工作都是日复一日,年复一年地按部就班地忙着,虽然不断强调市场如战场,其兴亡的紧张度却远不如战场给人造成的紧迫感和危机感那样真切,在大家的思想意识中甚至仿佛是很遥远的事情。所以一旦有些工作无法推进,管理者和决策者很容易对员工产生“怒其不争”的情绪。

    从另一个角度来看,罗文之能够成为特使,不辱使命,其因是“有人”向总统推荐,在此之前,总统是否知道有个叫罗文的人呢?未知。罗文也绝对不可能知道总统有一封重要的信件要送达,这中间起联结作用的是谁呢?可以提建议的人。能够把信送给加西亚的人是通过他人准确无误地判断而从茫茫人海中找出来的唯一,“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才找得到”。“有办法”是对能力的认可,“只有他”则是对工作态度百分之百的肯定。这固然是对罗文的高度信任,也同时体现出推荐者独到的判断力,从一个更深层次反应出了用人者的眼光。派谁去?谁可以确确实实地担此重任?关系到战事的进程与战争的成败问题,所以决策者必须要深思熟虑,谨慎从事, 一旦委之以重任,则要用人不疑,“美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文”,“三个星期后,罗文徒步走过一个危机四伏的国家,把那封信交给加西亚。”在一个人生地不熟的国家“徒步走”其困难之大可想而知,面对“危机四伏”的险阻又不知要想出多少聪明的办法才能迎刃而解!

    而我们在企业实践中通常情况下往往会遇到什么问题呢?企业中的“罗文”(并非真正的罗文,因此加上双引号)接受了上司交待的一项工作,并不一定存在什么难度,有的人甚至可以想出最简单的办法去完成,丝毫无损其效果,但是上司却有可能同时把这件事交给另一个“罗文”去做,如果这是设计方案或者管理措施等征求意见,倒可以理解,大家公平竞争,选择最佳。而我们往往容易遭遇的情况则是:上司把这项工作给你做的时候就不是把你当作唯一,对于个性超强的人来说,你不相信我能做好,我就偏要做得无可挑剔让你瞧瞧,可是这类人不会很多的,大部分人性格比较随和,他会在心里想:你压根儿就没有相信我能够做好,做得好不好是没有关系的,或者图个清闲,干脆不做算了,不是还有别人在做么?如果两个“罗文”、多个“罗文”同时这么想,一件简简单单的工作就会变得繁繁琐琐起来,甚至把人际关系都折腾得微微妙妙。第二种我们容易遭遇的情况是:一件工作对效果要求没有明确的衡量尺度,谁都可以去做,但是同样的结果却会在上司那里得到不同的甚至截然相反的结论,那么受了“飘扬”的人会想:我并没有多做什么却可以受到特别的褒奖,以后就一直这么做!多给上司唱几句赞歌,学会看眼色行事就可以了。如果此人是很自尊的人则可能会从此成为真正的罗文,可是人的惰性和投机取巧的心理往往会决定大部分人持前者所描述的态度。那些受了不平等待遇的人则会想:我是比别人笨呢还是怎么的?为什么自己做什么事情都做不好呢?以后少做点事说不定可以少受点批评,看到上司交待任务的时候最好藏起来。如果两个“罗文”、多个“罗文”同时这么想,企业各项措施能够落实如初衷才怪呢!第三种我们容易遭遇的情况是:部门与部门之间的相互轻视,大家都认为自己部门的工作最多最重要最麻烦,看见其他部门的人在外面走,第一感觉往往不是人家去办事,而是他没有事出去玩儿了,如果有什么需要配合的,总是会推说自己部门的事情已经忙不过来,你还是自己解决自己的问题吧,忘记了有很多很多的工作是必须要相互完美配合、提供方便、节省人才物力财力才可以发挥最大功效的。在所谓企业管理链上,应该说个个环节都重要,如果不重要,在改革中它早就没有存在的必要了。对于这个方面,我自认为没有“前瞻力”,不便妄自评说,以免成为班门弄斧的笑谈。当然也还有其他的情况是我们作为普通员工很容易碰到的,不便一一枚举。

    罗文之越来越少,并不是罗文真正的少,而是缺少发现罗文的眼光。真的罗文是不是又有很多呢?我不知道!我只知道大多数的人都想把信送给加西亚。没有鸿鹄之志的人即使不为长远利益-——让公司的品牌响誉全球,只为眼前利益——让公司的产品为自己多赚点奖金着想也想成为真正的罗文!

    就事论事,随感而发,如果有百分之一的人对我的观点有十分之一的赞同,就算是多破碎一点脑细胞,也无所谓!

    二00四年三月二十八日第三次修改

  

责任编辑 笑笑眉

 

 
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